Error: Incorrect password!
О силе трения и организационных изменениях . — karial — Сохраненная запись в кэше | Ljrate.ru
2012/11/13 02:09:38
Как человек с естественно-научным образованием очень люблю, когда мне объясняют социальные явления или законы управления на примерах физики - доходчиво получается. На днях говорили с умным человеком о необходимости сделать некоторую работу - скажем, для простоты, разработать некоторые стандарты для складских процессов в разных странах - но проблемах чисто политического характера с назначением ответственного руководителя. Мне так понравилась элегантность полученного совета, что просто хочется поделиться его формой:

- Не надо начинать с организационных изменений. Они всегда вызывают трение. Ты же знаешь физику? Трение в системе вызывает выделение тепла (в данном случае - в оригинале, так как беседа была на английском - скорее "эмоциональный накал"), трение вызывает сопротивление, и в результате, замедляет движение. Не надо никого назначать. Попроси человека, который может это сделать - начать это делать, если надо, перераспредели нагрузку, что бы у него время было. А когда вы наберете момент, дело пойдет - внесешь изменения, тут уже скорость набрана, замедления не страшны, к тому же частично уже привыкли к новому проекту - сопротивление и накал меньше.



Помимо того, что объяснение красивое, добавлю, что, действительно, совет работает. В то время, когда начать нечто большое и новое сложно - ресурсов нет, рынок стоит, аппетит к инвестициям невысок - мне несколько раз удавалось протащить ростки нового в организацию за счет запуска task force. Всегда есть неформальные лидеры, готовые взять на себя больше - и это возможность для них себя проявить и в будущем возглавить направление. И многие будут рады поучаствовать в дополнительном проекте, если это интересно, дает возможность расширить сеть контактов, ближе поработать со старшим руководством, повлиять на нечто новое и значительное. Дело добровольное - но именно поэтому часто и производительность выше.

Когда-то давно, еще на моей первой работе в ранге executive, мы обсуждали с моим тогдашним начальником степень моей загрузки. И он засомневался, насколько я хорошо делегирую обязанности. Я ему стала жаловаться, что по всем областям, соответствующим ролям начальников отделов, которые мне подчинялись, я делегировала все, что могла, предоставила максимальную свободу, сократила свою роль до минимума - определиться с целями, послушать план выполнения на предмет дополнительных вопросов, которые могли не учесть, устранить барьеры - помочь выбить бюджет или разрешить конфликт....Но вот что съедало мое время, так это дополнительные инициативы, которые всегда вознникают в верхних слоях организации, но под которые не предусмотрено ставок. Например, возникла возможность покупки компании, и наш отдел неожиданно оказался экспертом, от которого требуется заключение по совмещению имеющихся и приобретенных продуктовых линий. Понятно, что под такое ставку не предусмотришь - оно может раз в пять лет возникнуть, потребовать несколько недель напряженной работы, и уйти, при чем компанию могут и не купить....но надо все отложить и работу сделать. А параллельно с этим - какой-то регион или продукт вдруг второй квартал систематически отстают от плана, надо включиться в группу разных специалистов анализируюших проблему и готовящих план действий.
- Ну,- сказал мой начальник. - И кто у тебя отвечает за заключение по M&A?
Я сама и отвечаю...потому что ни один из подчиняющихся мне отделов, вроде, "не по теме".
- А за анализ падения продаж?
То же самое.
- Это одно из самых распространенных заблуждений молодых начальников, - сказал мне мой босс - считать, что если в должностной инструкции подчиняющихся им руководителей отделов не прописан проект, то они не могут над ним работать. Ты же тоже не эксперт по тем самым слияниям? Что ты делаешь - ищешь экспертов, сравниваешь варианты, логически анализируешь....люди, которые должны со временем подрасти профессионально и прийти тебе на смену должны делать то же самое. Разве что чуть больше помощи от тебя лично потребуется - посоветовать, как начать, с кем поговорить...Но ведь они также могут собирать и анализировать информацию, давать рекомендации - пусть, посовещавшись с тобой - сделать презентацию. И за счет того, что они из своей зоны комфорта выйдут, они смогут развиться профессионально - а у тебя будет более сильная команда. Ведь если они не будут новые и сложные вещи под твоим руководством делать, как они научатся делать их самостоятельно? Естественно, что вся эта дополнительная нагрузка сначала валится на тебя - как директор, глава отдела, ты заметнее - но это не значит, что она должна там же и оставаться. 80% любой работы в штаб-квартире - это обычные проекты, business as usual, - а остальное это всегда то, что бизнес в данный момент потребовал.

Я с тех пор следую этому совету, и не устаю удивляться, насколько он помогает сделать два дела сразу: перераспределить нагрузку и развить команду. Отсюда и использование методики task force, когда формируется временная группа для агрессивной атаки конкретной проблемы. И привлечение подчиненных заменить меня в крупном проекте, представляя всю команду - а в нынешней ситуации, всю функцию сбыта в целом. Как ни странно, я слышала только положительные отзывы от тех, кто в такой работе участвовал - а производительность возрастает в разы. Бывает, что другие руководители жаловались на заменающего меня человека - "он это не ты", "у него так не получается" . Я тогда стараюсь распросить и понять, что не так, а потом поработать с человеком, чтобы он этому научился - в конце концов, обычно, все устаканивается. Но даже с такой дополнительной работой нагрузка на мое расписание снижается, а отдел приобретает дополнительные возможности сделать сложную работу.

За последний год на новой работе я несколько раз запускала подобные проекты. За счет этого я лучше узнала участников - в ком-то разочаровалась, а как минимум двое перешли на более интересные должности, подчиняющиеся мне напрямую, и еще один как минимум на подходе. При этом организационную форму - другую должность - мы во всех случаях "подогнали" под проект позже. При чем за счет того, что неформальная группа уже показала первые результаты это было куда лучше воспринято всеми, кто влиял на решение. Когда-нибудь я расскажу о таких примерах более детально, когда не будет столь свежо, а следовательно, пока конфиденциально. Но примером про трение не могла не поделиться!

(c) karial

Моя книга "Вверх! Практический подход к карьерному росту" - на Амазоне: в мягкой обложке и на Киндл .
130 посетителей, 16 комментариев, 0 ссылок, за 24 часа